WIRTUALNE PRZYWÓDZTWO

Wirtualne zespoły sprawdzają się najbardziej, gdy jego członkowie są odpowiedzialni i świadomi swoich ról. Zdecydowanie rekomenduję tutaj zarządzanie poprzez mierzalne cele, wskaźniki i jasne statusy zrealizowanych zadań, a nie poprzez formalną dyscyplinę czasu pracy.

  Wojciech Zezula  – konsultant i coach z ponad 30-letnim doświadczeniem biznesowym. W latach dziewięćdziesiątych w IBM był odpowiedzialny za sprzedaż rozwiązań informatycznych dla przemysłu oraz kierowanie projektami wdrożeniowymi. Od 2005 jest prezesem zarządu firmy doradczej Business Potential Discovery (BPD.pl), w której realizuje projekty wspierające menedżerów we wdrożeniu nowoczesnych metod zarządzania, pracując głównie metodą coachingową. Specjalizuje się w budowaniu efektywnych zespołów projektowych i operacyjnych, w szczególności o strukturze rozproszonej. Jest członkiem rad nadzorczych dwóch spółek technologicznych. Pracuje jako wolontariusz kompetencji dla start-up’ów i studentów SGH.    


Nowa rzeczywistość

 

Dorota Nawrotek – W obliczu pandemii wielu menedżerów decyduje się na umożliwienie swoim zespołom pracy zdalnej, to ogromna zmiana i wyzwanie, szczególnie jeśli do tej pory zarządzały wyłącznie zespołami w trybie stacjonarnym. Jak sobie poradzić z tak dużą zmianą? O czym trzeba pamiętać przestawiając firmę na tryb wirtualny

Wojciech Zezula  – Przede wszystkim w  krótkim czasie trzeba spełnić niezbędne warunki pracy w dwóch obszarach, które nazywam umownie: „twardym” i „miękkim”. 

W pierwszym przypadku mówimy o aspektach formalnych i technicznych. Jeśli chodzi o obszar formalny, to powinniśmy sprawdzić jakie umowy zawarliśmy z pracownikami, bo to one zwykle precyzują miejsce wykonywania pracy oraz zawierają inne elementy opisu stanowiska pracy. Jeśli są one sprzeczne z formułą „home office”, to z pomocą służb HR lub radcy prawnego należy sporządzić niezbędne aneksy do umów lub regulaminów, bo przecież chodzi o to, aby zapewnić bezpieczeństwo kodeksowe.

Aspekt techniczny dotyczy głównie wyposażenia miejsca pracy: sprzętu komputerowego, oprogramowania do pracy grupowej oraz bezpiecznego dostępu do Internetu, w tym do danych wrażliwych, jeżeli dotychczas dany pracownik pracował w biurowej lokalnej sieci komputerowej.
W tym przypadku partnerem dla szefa jest administrator IT.

W tzw. obszarze  „miękkim” czeka nas uzgodnienie z zespołem zasad komunikacji, trybu delegowania celów i zadań oraz monitorowania rezultatów. Krótko mówiąc chodzi o to: kto, kogo, kiedy i w jaki sposób powinien informować, konsultować czy akceptować decyzje. należy też stworzyć „protokoły komunikacyjne”, które zawierają rekomendacje użycia różnych  środków komunikacji – czy to konferencji webowych, telefonu, maila, czy  innych aplikacji charakterystycznych dla danego biznesu.

 

Specyfika komunikacji

– Dla zespołu przyzwyczajonego do swobodnej wymiany myśli i bezpośredniej komunikacji taka struktura musi być początkowo bardzo męcząca i ograniczająca? Dla mnie już samo sformułowanie „protokoły komunikacyjne” jest mało przyjazne i wywołuje opór.

–  Masz rację, użyłem sformułowania „protokoły” w cudzysłowie, chodzi raczej o zestaw rekomendacji i porad dla współpracowników dotyczących narzędzi komunikacji. Członkowie zespołu powinni mieć śmiałość, aby zatelefonować do szefa lub kolegi, gdy spotykają się z problemem, który blokuje ich pracę i powinien być natychmiast rozwiązany. Z drugiej strony, gdy sprawa może chwilę poczekać, to mail będzie wystarczającym środkiem komunikacji, jeżeli umówiliśmy się, że reagujemy na niego np. w tym samym dniu roboczym.

Komunikacja z zespołem  może być sporym być wyzwaniem dla lidera, który powinien przyjąć nowy, bardziej partnerski styl kierowania. A do tego potrzebne mu będą nie tylko odpowiednie kompetencje, ale też więcej czasu, który trzeba będzie  poświęcić na kontakty indywidualne. Dość dużym wyzwaniem dla niektórych szefów jest także nabycie umiejętności autentycznego wspierania i zainteresowania sytuacją osobistą pracowników  przy jednoczesnym egzekwowaniu i rozliczaniu ich z wykonania konkretnych zadań.

–  No bo przecież chcemy, żeby efekty pracy online były takie same, a może nawet  lepsze, niż efekty pracy stacjonarnej.  Co zrobić, żeby firma online pracowała efektywnie?

– Po pierwsze nie należy pochopnie rezygnować z tego, co dobrze funkcjonowało dotychczas. Przykładowo, jeżeli organizowaliśmy systematycznie krótkie „odprawy” (spotkania operacyjne), kontynuujmy tą rutynę. Jeżeli był zwyczaj wspólnego wychodzenia na lunch, to w dalszym ciągu możemy się spotkać przy stole (każdy przy swoim) w towarzystwie ekranu i włączonej kamerki internetowej. Jednak częstotliwość wirtalnych spotkań i korespondencji  trzeba będzie prawdopodobnie zwiększyć, bo w większości przypadków pracujący w oddaleniu ludzie odbierają brak wiadomości (od szefa, centrali, kolegów) jako złe wiadomości.

Generalna zasada, jeśli chodzi o skuteczność stylu kierowania wirtualnym zespołem, jest taka, że organizacja pracy powinna być bardziej formalna, ale raportowanie i egzekwowanie bardziej partnerskie, oparte na zaufaniu, że każdy wnosi największy jak to możliwe wkład w cel zespołowy.

Zasady organizacyjne, to przykładowo klarowna macierz uprawnień i odpowiedzialności. Nieco więcej zabiegów i czasu wymaga wspomniane zaufanie, często trzeba je bardzo mozolnie i konsekwentnie budować. Tu obowiązują te same zasady, które obowiązują w budowaniu zaufania zespołu pracującego w jednej wspólnej przestrzeni – liczą się dobre relacje ze swoimi ludźmi, szczera i otwarta komunikacja, dostępność szefa i w razie potrzeby chęć wsparcia pracownika, a także zgodność słów i czynów.


Szanse i zagrożenia

 – Sam masz dość różnorodne doświadczenia w pracy z zespołami wirtualnymi.  

– Rzeczywiście, moje doświadczenia pochodzą z trzech źródeł. Po pierwsze, podczas pracy w IBM byłem szefem Industry Solution Unit i pracowałem w zespole specjalistów z kilku krajów europejskich. Później przez kilka lat pełniłem rolę operacyjnego interim managera w dwóch firmach IT, które mają rozproszone zespoły konsultantów i programistów. Po drugie, przeprowadziłem kilkadziesiąt szkoleń i konsultacji z zakresu zarządzania zespołami wirtualnymi dla wielu podmiotów i siłą rzeczy poznawałem różne aspekty pracy rozproszonej, a wspólnie z menedżerami znajdowaliśmy rozwiązania często dla nieoczekiwanych problemów i wyzwań. Po trzecie – firma szkoleniowa, którą prowadzę, również pracuje w rozproszeniu i bardzo często kontaktujemy się zdalnie, często też prowadzimy projekty w różnych miejscach, a realizacja ich koordynowana jest z naszego stacjonarnego biura.

– Zaciekawiły mnie te nieoczekiwane problemy i wyzwania, z którymi przyszło Ci się mierzyć w pracy konsultanta zespołów wirtualnych. Gdybyś miał przestrzec menedżerów zaczynających pracę zdalną, to przed jakimi zagrożeniami byś ich ostrzegł?

– Źródłem zagrożeń są trzy bariery występujące w większości wirtualnych zespołów: rozproszenie, czyli praca w różnych lokalizacjach; niejednoczesność pracy (gdy członkowie zespołu pracują w różnych godzinach lub strefach czasowych) oraz bariera kulturowa, która wynika na przykład z różnic o charakterze narodowościowym lub korporacyjnym.

Głównym zagrożeniem są oczywiście pojawiające się problemy komunikacyjne, ale zwracam również uwagę na trudności związane z przywództwem czy wiarygodną oceną kompetencji pracowników, których zachowań nie mamy szans na bieżąco obserwować.

Poza tym szef o bardziej autokratycznym podejściu będzie miał tendencję do nadmiernej kontroli, co w sytuacji rozproszenia będzie go narażało na śmieszność i utratę autorytetu. Z kolei szef zbyt liberalny może utracić kontrolę i w swej naiwności być wykorzystywany. Każda sytuacja jest nieco inna i uzyskanie właściwego balansu nie da się opisać jednoznaczną formułą. W ujęciu ogólnym mogę tutaj powtórzyć generalną zasadę, że trzeba być twardym w obszarze zasad organizacyjnych i rezultatów, a empatycznym w rozwoju kompetencji i w relacjach międzyludzkich.

– Poza zagrożeniami na pewno można znaleźć dużo plusów zarządzania na odległość, najbardziej oczywistym wydaje się mniejszy koszt wynajmu powierzchni biurowych. Co może zyskać firma przy przejściu w tryb pracy zdalnej? 

– Na pewno to, że możemy skorzystać z wiedzy i doświadczenia ekspertów, którzy są dostępni i niedrodzy, ale zlokalizowani daleko od naszej siedziby. Zwykle przecież dobrzy eksperci nie chcą zmieniać miejsca zamieszkania, albo ich relokacja byłaby  kosztowna.

Zdalna praca jest wręcz wymarzona, jeśli prowadzimy zespół serwisowy lub sprzedażowy, bo daje możliwość zbudowania sieci lokalnych przedstawicieli, którzy będą blisko klientów.

No i oczywiście zdalna praca daje szansę kontynuowania działalności, przy jednoczesnym zapewnieniu bezpieczeństwa naszych pracowników,  w obliczu epidemii, której właśnie doświadczamy.

 Zastanawia mnie jeszcze to, jak mogę skutecznie motywować pracowników, którzy pracują online?

– Warto wiedzieć, że wszystkie skuteczne praktyki, które sprawdziły się w zespołach stacjonarnych lub wynikają z inspirujących szkoleń, w dalszym ciągu działają.

W kontekście zespołów wirtualnych zwróciłbym dodatkowo uwagę na kwestię udzielania informacji zwrotnej, która musi być bardzo precyzyjna, partnerska i wspierająca. Zwłaszcza, że lider zespołu dysponujący nawet najlepszymi narzędziami monitorującymi efekty pracy, ma zdecydowanie mniej okazji do obserwacji zachowań poszczególnych członków zespołu niż współpracownicy i kontrahenci .  Ważne więc,  żeby sprawdził i zadbał o wzmocnienie kompetencji pracowników w zakresie samoorganizacji pracy, komunikacji z interesariuszami zespołu czy chęć i umiejętność wspierania kolegów.

Dodatkowo warto pamiętać, że w wirtualnym zespole lider nie jest jedyną osobą  uprzywilejowaną do udzielania informacji zwrotnej, co więcej czasem nawet powinien pozostać poza taką wymianą informacji. Niezmiernie istotne jest więc przygotowanie zespołu do udzielania i przyjmowania opinii wygłaszanych w dobrej wierze.

Rolą lidera jest przecież budowanie kultury organizacyjnej, a w rozproszonym zespole zwykle sprawdza się model,  w którym wszyscy członkowie zespołu poczuwają się do obowiązku udzielania informacji zwrotnych kolegom, gdy ich zachowanie im zaimponuje lub, odwrotnie, gdy wywoła wątpliwości.  

– No ale jeśli to moi ludzie nawzajem udzielają sobie informacji zwrotnych, jeśli ze sobą, a nie ze mną  rozmawiają i współpracują, to mam bardzo ograniczoną możliwość sprawdzenia, że faktycznie wykonują swoje obowiązki w przeznaczonym na to wymiarze godzin. Skąd mam wiedzieć, czy faktycznie mam im za co płacić?

Wirtualne zespoły sprawdzają się najbardziej, gdy jego członkowie są odpowiedzialni i świadomi swoich ról. Zdecydowanie rekomenduję zarządzanie poprzez mierzalne cele, wskaźniki i jasne statusy zrealizowanych zadań, a nie poprzez formalną dyscyplinę czasu pracy. Pozostawmy ludziom swobodę w wyznaczaniu czasu  i planowaniu swojej pracy. Oczywiście są wyjątki, na przykład w sytuacji dyżurów przy obsłudze klientów, ale takie przypadki przecież łatwo jest monitorować.

Napisz do nas!