Coaching

Odcienie przywództwa

Przywódca obdarzony zaufaniem może wdrażać szybkie działania w czasie kryzysu, nie tłumacząc wszystkich przesłanek i zawiłości związanych z daną decyzją. Może to zrobić, bo pracownicy mu wierzą.
Ważne jest, aby powrócił do metod demokratycznych, kiedy kryzys już minie. 

 Od przywództwa autokratycznego do turkusu

Dorota Nawrotek – Kryzys, który dotyka większość firm funkcjonujących w sytuacji pandemii, nadaje pracy menedżerów zupełnie inną perspektywę, niż ta, do której byli przyzwyczajeni. W tej sytuacji nasuwa się pytanie, jak obecnie zarządzać zespołem lub organizacją? Czy ulubiony styl kierowania sprawdzi się w każdej sytuacji?  A może istnieje jeden uniwersalny styl przywództwa, dobry niezależnie od sytuacji?

Jarosław Rubin- Myślę, że warto zacząć od krótkiego przeglądu teorii przywództwa, które przez znacząco wpływają na efekty i  rolę lidera w organizacji. Bo przywódca to czasem biorący na siebie odpowiedzialność za całą firmę autokrata, czasem wizjoner, wyznaczający kierunek. Zdarzają się też przywódcy-facylitatorzy, ułatwiający pracownikom wypełnianie zadań, albo przywódcy „turkusowi”, którzy zrzekają się swoich uprawnień na rzecz samoorganizujących się zespołów. Różne „odcienie” przywództwa, to jednocześnie różne taktyki służące motywowaniu pracowników do realizacji zadań oraz sprawiających, że postawione cele są osiągane. Taktyki te mogą być klasyfikowane jako „twarde” lub „miękkie”.

Przywódca autokratyczny będzie wiec jasno określał jedną właściwą drogę, a do jej realizacji może używać „przymusu organizacyjnego”. Taki dozwolony w organizacji przymus, to polecenia służbowe, zagrożenie sankcjami w razie niewykonywania poleceń itp.

Przywódca demokratyczny będzie natomiast stosował „miękkie” taktyki, wśród których odnajdziemy przekonywanie pracowników (szerzej bogate komunikowanie) oraz angażowanie w przedsięwzięcia.

 

Koncepcja Lorsch’a

W kontekście obecnej sytuacji warto przypomnieć teorię Lorsch’a, który wyszedł z założenia, że menedżerowie często  niewłaściwie posługują się taktykami radzenia sobie z reakcjami wobec zmian, ponieważ nie uświadamiają sobie ich możliwości i ograniczeń lub powielają te taktyki, które „zawsze się sprawdzały”. Zdarza się też, że stosują wybraną taktykę (grupę taktyk), niezależnie od sytuacji.

Lorsch opracował metodę, która zawiera wskazówki dla przywódców, wprowadzających zmiany w organizacji, a co może być użyteczne w kontekście modyfikacji sposobu zarządzania firmą lub organizacją  w czasie pandemii. Uważam, że ta metoda może być pomocna do wyboru stylu przywództwa w czasie kryzysu.

Opcje postępowania dostępne przywódcom przy wdrażaniu zmian i radzeniu sobie z oporem układają się wzdłuż pewnego kontinuum. Im bardziej na prawo wzdłuż osi z znajduje się dana opcja strategiczna, tym częściej korzysta się z taktyk twardych (np. przymusu) przy wdrażaniu zmian, a liderzy zmian biorą na siebie odpowiedzialność za rezultat działań. Im bardziej na lewo – rośnie rola taktyk miękkich (np. partycypacji), a odpowiedzialność za osiągnięcie stanu docelowego przejmuje zespół pracowników.

– Sama teoria wydaje się ciekawa, ale ja potrzebowałabym konkretnych wskazówek, które pomogą mi skorzystać z metody Lorsch’a. Możesz mi powiedzieć, jak to zrobić?

– Podstawą jest proces doboru właściwej taktyki –trzeba zacząć od przeanalizowania kolejnych atrybutów procesu zmiany. Te atrybuty to czynniki, które determinują podejmowane działania, takie jak czas jaki masz na dokonanie zmiany, wielkość i typ oczekiwanego oporu, bo przecież zwykle zmiana budzi pewien opór, ważna jest też pozycja liderów zmian wobec oponentów, no i musisz też wiedzieć skąd weźmiesz dane i zasoby potrzebne do projektowania zmiany i jaka jest stawka, czyli jakie ryzyko ponosisz.

Ale zacznijmy od pierwszego atrybutu, jakim jest czas – tu warto wiedzieć, że gdy konieczne jest szybkie przeprowadzenie zmiany, to przywódca może potrzebować twardszych metod, a gdy mamy więcej czasu, to będziemy mieli większą swobodę i planując zmianę powinniśmy uwzględnić korzyści motywacyjne i rozwojowe, które możemy uzyskać przekonując pracowników do zmiany i włączając ich do jej  współtworzenia.

– I wtedy przy okazji zminimalizujemy opór?

– Opór zależy od bardzo wielu czynników, ….., na pewno warto pamiętać, że im większy jest oczekiwany opór wobec, tym bardziej zasadne jest przesuwanie się na lewo skali, czyli wykorzystanie partycypacji oraz innych miękkich taktyk.

Ważne również, żeby  zadbać o pozycję liderów zmian wobec oponentów – trzeba wybrać odpowiednie osoby, które będą liderami i dać im stosowne uprawnienia, bo im większą władzą dysponuje lider zmian, im większym cieszy się autorytetem i zaufaniem pracowników, tym większe są szanse na przesunięcie się ku prawemu krańcowi skali i twarde dekretowanie zmian. Jeśli ktoś jest darzony wielkim zaufaniem to może po prostu poprosić o zrobienie czegoś i nie musi za bardzo uzasadniać, a ludzie wykonają to. Tu warto dodać, że twardych metod nie wolno nadużywać, bo to osłabia zaufanie, a wtedy i dalsze korzystanie z takich metod stanie się co raz trudniejsze.
Istotne jest również umiejscowienie danych i zasobów potrzebnych do projektowania zmiany oraz energii niezbędnej do jej wdrożenia. Im bardziej liderzy zmian spodziewają się, że będą potrzebowali od innych pracowników zarówno informacji, jak i ich współdziałania, tym silniejsza jest potrzeba miękkiego zarządzania zmianą – przekonywania, włączania, ułatwiania wdrażania procesu.

Pozostaje jeszcze stawka –  określenie tego, jakie jest krótkookresowe ryzyko poniesienia strat i  dla istnienia i zagrożenie, jakie może wyniknąć ze zmiany dla rozwoju całego przedsiębiorstwa – im większe to zagrożenie tym silniejsza będzie potrzeba przesunięcia na prawo.


 Wnioski na czas kryzysu

– Kończąc naszą rozmowę zapytam, na co powinni zwrócić szczególną uwagę liderzy dokonujący zmian w czasie korona wirusowego kryzysu? Jak postępować?

– Jeżeli weźmiemy pod uwagę czynniki determinujące działania przywódcy w czasie kryzysu, to spoglądając na koncepcję Lorsch’a, na pierwsze miejsce wysuwają się Czas oraz Stawka. Czasu na podejmowanie decyzji i jej wdrażanie jest zazwyczaj niewiele, a stawka (przetrwanie firmy, zdrowie pracowników itp.) jest wysoka. Taki zestaw sugeruje sięganie po taktyki „twardsze”.

Przywódcy może sprzyjać też jego „charyzma” przełożona na wiarygodność i zaufanie. Przywódca obdarzony zaufaniem może wdrażać szybkie działania w czasie kryzysu, nie tłumacząc wszystkich przesłanek i zawiłości związanych z daną decyzją. Może to zrobić, bo pracownicy mu wierzą. Ważne jest, aby powrócił do metod demokratycznych, kiedy kryzys już minie.

– Dziękuję bardzo za rozmowę, a następny tekst na naszym blogu będzie poruszał właśnie zagadnienie charyzmy w kontekście aktualnej sytuacji

 

Jarosław Rubin

Zarządzanie zmianą